Nunca se rinda es una estrategia de inicio horrible

En realidad, es exactamente al rev√©s. Una startup, cualquier startup, tiene demasiadas oportunidades y caminos que puede tomar. Oportunidades de negocio, oportunidades tecnol√≥gicas, en marketing y por supuesto con su producto. Por lo tanto, es obvio que una empresa de nueva creaci√≥n debe renunciar constantemente a las oportunidades y a los posibles caminos.A veces – rasca eso – la mayor√≠a de las veces y la mayor√≠a de las startups, terminan eventualmente girando su empresa hacia una direcci√≥n diferente. Entonces, ¬Ņpor qu√© esperamos que cada empresario nos mire a los ojos con la cara m√°s decidida y diga que nunca se rendir√°?Esperamos que sean m√°s inteligentes que eso. Tener un buen conocimiento de su empresa, mercado, tecnolog√≠a y situaci√≥n. Esperamos que tengan una vista de √°guila en su camino y direcci√≥n. Y cuando el camino est√° bloqueado para darse cuenta r√°pidamente y cambiar el curso a un camino m√°s adecuado. Eso es algo bueno. Pero si eso no esrendirse m√°s que lo que es… Tan optimistas y motivados como lo son los empresarios, afortunadamente para nosotros, en la mayor√≠a de los casos se dan cuenta de que darse por vencido en un camino no es admitir la derrota. sino m√°s bien una oportunidad tard√≠a de salir de una ca√≠da en picado. Sin embargo, por las mismas razones anteriores, en la mayor√≠a de los casos lo har√°n demasiado tarde.

¬ŅCu√°l es la estrategia de su startup?

Es curioso, pero no o√≠mos que se les pregunte eso a los empresarios con demasiada frecuencia. Cuando lo hacen, con demasiada frecuencia confunden Estrategia con su lista de metas y objetivos. “Crecer un 200% basado en nuestro producto superior” NO es una estrategia. El “proporcionar siempre el mejor servicio posible” tampoco es una estrategia. Esas no son m√°s que palabras vagas, con las que puede ser dif√≠cil estar en desacuerdo, y en alg√ļn nivel ,puede ser motivador. Sin embargo, ese no es el camino.

“Una buena estrategia hace m√°s que impulsarnos hacia una meta o visi√≥n. Una buena estrategia reconoce honestamente los retos a los que se enfrenta y proporciona un enfoque para superarlos”.

– Richard P. Rumelt, Buena Estrategia/Mala Estrategia Para una puesta en marcha, una estrategia es tan importante en lo que usted decide NO HACER, como lo es en lo que HACER. Demasiadas oportunidades abordadas de una sola vez marcan a menudo la ca√≠da que se avecina….

¡Genial, te financiaron! Ahora sólo hay un 81% de probabilidad de que falle

Aquellas de las posibilidades de que una nueva empresa financiada con fondos iniciales no pueda recaudar fondos adicionales en un plazo de 3 a√Īos. Sin embargo, tanto los fundadores como los inversores, tienden a celebrar el hito de la inversi√≥n como una gran se√Īal de logro. Los fundadores obtienen la validaci√≥n externa inicial de su idea. Los inversores, celebran la elecci√≥n de la mejor oportunidad que han tenido basada en el equipo, el mercado y el concepto/la tecnolog√≠a.A partir de aqu√≠, todo lo que se interpone en el camino del √©xito es la ejecuci√≥n. Ah√≠ es exactamente donde la estrategia debe ser su plan y su mapa. Sin embargo, en la pr√°ctica esto se traduce con demasiada frecuencia en “hagamos todo lo que podamos en el menor tiempo posible”. Centrarse en la velocidad y no en la velocidad, en la producci√≥n y no en los resultados. Y eso est√° terriblemente mal! Sin una estrategia clara, su persecuci√≥n cuesta arriba es una gran p√©rdida de energ√≠a.

La estrategia no es la solución, es el camino para maximizar nuestras oportunidades

La estrategia es exactamente lo contrario de jugar limpio. Son, por definici√≥n, los atajos y los enga√Īos utilizados para darnos una ventaja y mejorar nuestra posici√≥n. Determina d√≥nde y c√≥mo podemos aprovechar nuestras ventajas para sortear las barreras m√°s dif√≠ciles. Con el fin de colocar nuestros productos en una posici√≥n mucho mejor para tener √©xito (PMF cualquier persona?). Pero para que esto ocurra de manera efectiva, debemos identificar no s√≥lo nuestras fortalezas y debilidades, sino, lo que es m√°s importante, cu√°les de ellas y d√≥nde se pueden aprovechar para obtener la ventaja necesaria.La estrategia es nuestro “ingenioso” plan para utilizar nuestras armas de la manera m√°s efectiva. “Salir y darlo todo” es una mala estrategia, ya que no tiene influencia ni sinergia.

Es hora de actualizar S.W.O.T.

El an√°lisis S.W.O.T.T. (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), como algunos de nosotros hemos aprendido en la escuela de negocios, no es relevante para la mayor√≠a de las startups. Raz√≥n por la cual, se utiliz√≥ principalmente para evaluar una “estrategia competitiva”. Hoy en d√≠a, nos hemos dado cuenta de que rara vez las nuevas empresas son vencidas por la competencia. Ahora somos conscientes de que el objetivo principal de la mayor√≠a de las empresas de nueva creaci√≥n es llegar al mercado de productos antes de que se acabe el tiempo y el dinero. Por lo tanto, un plan estrat√©gico correcto, cuando se trata de arranques orientados a productos, debe priorizar W.LS.LO: Identificar nuestras debilidades (W)Enfocarnos en utilizar las fortalezas que podemos aprovechar (Fortalezas Apalancables – LS)Y s√≥lo las oportunidades que pueden ser aprovechadas (Oportunidades Apalancables – LO)

“Un l√≠der talentoso identifica uno o dos temas cr√≠ticos en la situaci√≥n -los puntos clave que pueden multiplicar la eficacia del esfuerzo- y luego se centra y concentra la acci√≥n y los recursos en ellos”.

– Richard P. Rumelt

Las frutas prohibidas colgantes bajas

Una mala estrategia o no tenerla puede ser igualmente da√Īina. Un ejemplo com√ļn son las “frutas que cuelgan poco”. Los CEOs de empresas de nueva creaci√≥n est√°n muchas veces hipnotizados por los “frutos que se cuelgan poco”, ganancias a corto plazo que pueden ser vistas como logros, adquiridos por un esfuerzo o costo m√≠nimo. Es muy f√°cil ver c√≥mo sucede esto y lo dif√≠cil que ser√≠a para un joven CEO transmitir una oportunidad que parece ser tan f√°cil de obtener y que se encuentra frente a sus ojos. Pero eso sucede cuando olvidamos que nuestro tiempo/dinero es mucho m√°s limitado de lo que parece. Focus es el nombre m√°s cr√≠tico del juego. No estar enfocado en el camino correcto y desviarse para cosechar ganancias a corto plazo puede parecer un pecado inofensivo. Pero con demasiada frecuencia no juzgamos y olvidamos d√≥nde pueden ir mal las cosas y cu√°nto mantenimiento ser√° necesario.Una de las partes m√°s importantes de una buena estrategia es elegir qu√© no hacer. Esto, a su vez, significa que decidir sobre una estrategia probablemente presentar√° perdedores. No es necesario que intentes evitarlo. Si tu estrategia agrada a todos, probablemente sea mala. La estrategia debe indicar lo que necesita ser sacrificado, y eso a menudo significar√≠a frustraci√≥n por parte de algunas de sus personas que sentir√°n que su trabajo ya no est√° en el foco de atenci√≥n de la organizaci√≥n. No es mucho lo que deber√≠a hacer aqu√≠, ya que probablemente sea cierto.

La estrategia de producto va m√°s all√° de un plan

Es un proceso continuo de evaluaci√≥n y valoraci√≥n de procesos y situaciones. Nuestra estrategia debe estar entrelazada con nuestra cultura organizacional. La constante sesi√≥n informativa para aprender de nuestros errores, el cambio de perspectiva para captar lo “obvio” que todo el mundo, excepto nosotros, ve, y el valor para salir de nuestra zona de confort y poner a prueba nuestras suposiciones m√°s arriesgadas en primer lugar (aunque podr√≠a resultar en un “desastre prematuro de un resultado”), todo ello debe ser parte de nuestra estrategia. Esta es una de las formas m√°s efectivas de apalancamiento o fortalezas.

¬ŅC√≥mo lo hago a partir de ahora?

Tenemos un punto ciego para nuestras propias malas acciones y caminosequivocados. Es simplemente demasiado dif√≠cil para nosotros los humanos identificarlos a tiempo. Por eso nos lleva tanto tiempo admitir que estamos perdidos. Nuestro optimismo y nuestro af√°n, especialmente como empresarios, de no rendirnos, a menudo nos duele. Sin embargo, cuando se trata de observar a los dem√°s, somos mucho m√°s r√°pidos para detectar errores.As√≠ que, en base a eso, aqu√≠ est√° mi tarea para ti: elige una startup con la que est√©s familiarizado. Ahora analice a trav√©s de sus ojos su estrategia de producto, ¬Ņpuede describirla? ¬ŅEs exclusivo (de frutos de colgante bajo) y est√° siendo supervisado por un observador externo? Ahora, con cada conclusi√≥n que saque, considere si usted, en su inicio, no est√° cometiendo exactamente los mismos errores…. Sobre el autor: Yoav Yechiam es un emprendedor en serie. 4 veces CEO, entrenador, conferenciante, escritor y mentor. Es el Consultor Jefe de Estrategia de Producto en Y-Perspective y es socio de The Product Alliance. Yoav tambi√©n tiene una especialidad en estrategia anal√≠tica y ofrece cursos, talleres y seminarios web sobre anal√≠tica. Le encanta escribir sobre sus dos pasiones profesionales: Startups and Product, con art√≠culos publicados en VentureBeat, Mind the Product, Product Coalition y m√°s. (Yoav es tambi√©n el fundador e instructor principal del Startup CEO Course y el recientemente a√Īadido productMBA (Curso de liderazgo de productos).

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