Inside Ai Part II: Implementando una Organizaci贸n de Ingenier铆a 脕gil

C贸mo escuchar Spotify nos hizo repensar nuestra organizaci贸n

Esta es la Parte II de una serie sobre c贸mo Automated Insights renov贸 su estructura organizativa interna y su enfoque de gesti贸n. Comience por el principio con Parte I .

Pizarra dibujando el v铆deo de la cultura de ingenier铆a de Spotify

Hace dos a帽os, en Automated Insights, comenzamos un proyecto para crear un nuevo producto SaaS desde cero. Hab铆amos sido adquiridos un par de meses antes y los adquirentes nos apoyaron para que nos alej谩ramos de nuestro negocio principal de servicios y nos centr谩ramos en los ingresos recurrentes de SaaS.

Siempre hab铆amos querido ir en esa direcci贸n, pero cuando est谩s en la rueda de ardilla VC es muy dif铆cil hacer un pivote como ese para cuando est茅s en la post-Serie B como lo est谩bamos nosotros. Ten铆amos en marcha un negocio de servicios en crecimiento, y es dif铆cil hacer un gran cambio de modelo de negocio cuando hay que aumentar otra ronda en 12-24 meses. El hecho de ser adquirido por una firma l铆der de capital privado con una visi贸n de producto similar a la nuestra resolvi贸 ese problema para nosotros.

Comenzamos a ralentizar nuestro trabajo de servicios y concentramos la mayor parte de nuestro equipo de ingenier铆a en la construcci贸n del nuevo producto. Como est谩bamos construyendo algo que era en gran medida independiente del resto de la empresa, no nos sentimos obligados a utilizar el mismo modelo organizativo (tradicional) en el que nos hab铆amos convertido. Aunque todav铆a es relativamente plano, tuvimos grupos divididos por funciones principales (principalmente alineados con los roles de los empleados) como es la norma:

Tomado de una diapositiva que present茅 en una reuni贸n de empresa donde describ铆 nuestra estructura organizativa tradicional

Los mayores problemas con la estructura de la organizaci贸n tradicional son su inflexibilidad e ineficiencia. Generalmente es muy dif铆cil mover a la gente de un grupo a otro y a menudo no tiene sentido. Todos los ingenieros de software est谩n en el grupo de ingenier铆a de software. El personal de marketing est谩 en el grupo de marketing. 驴Pero qu茅 pasa si el grupo de marketing necesita ingenieros de software? Seguro que puede intentar compartirlos entre departamentos, pero en la pr谩ctica, rara vez veo que esto funcione bien.

Adem谩s, a medida que la organizaci贸n aumenta el n煤mero de empleados, los equipos dentro de cada departamento tambi茅n tienden a crecer. Ten铆amos un equipo de ingenier铆a de 16 personas. Es una gran masa de recursos y es f谩cil ver la ineficiencia de la que hablaba en la Parte I. Claro, puedes intentar dividir los grandes departamentos en subgrupos, pero sigue un patr贸n similar. Tal vez tengas un grupo en la parte delantera y otro en la parte trasera. Usted todav铆a est谩 alineando la organizaci贸n en torno a las funciones del trabajo.

Un enfoque nuevo

Un a帽o antes de empezar a construir Wordsmith, vi un par de v铆deos interesantes sobre la cultura de Spotify Engineering inspirada en la agilidad. Los recomiendo encarecidamente:

  • Cultura de ingenier铆a de Spotify (parte 1)
  • Cultura de ingenier铆a de Spotify (parte 2)

Rara vez me emociono con la estructura organizativa y la cultura de otra empresa, pero lo que Spotify hizo me ha dado en el clavo. Me encantaba la idea de equipos peque帽os, aut贸nomos, altamente alineados y sin conexi贸n entre s铆 (es decir, equipos). Esto parec铆a una manera mucho mejor de impulsar la rendici贸n de cuentas y la apropiaci贸n (dos cosas con las que hab铆amos estado luchando). Despu茅s de socializar internamente, decidimos implementar el modelo Spotify Squad en toda nuestra organizaci贸n de ingenier铆a.

Aceptamos mucho de lo que Henrik Kniberg expuso en sus videos. Era un poco diferente para nosotros, que en aquel momento 茅ramos menos de 50 empleados, que para Spotify, que ten铆a m谩s de 1.200 empleados, pero la mayor parte se aplicaba tal cual.

Dividimos nuestro grupo en ocho equipos que cubren diferentes aspectos del producto Wordsmith. Nuestro flujo de trabajo consist铆a en:

  • Carreras de dos semanas
  • Reuni贸n demo/retro obligatoria cada dos lunes
  • Despu茅s de la reuni贸n de demostraci贸n, cada equipo celebr贸 su reuni贸n de planificaci贸n de sprint para discutir su trabajo durante las dos semanas siguientes
  • .

No fue mucho tiempo y me enganch茅 con el valor del modelo. Todos los que trabajaron en una cadencia de dos semanas con una reuni贸n de planificaci贸n programada regularmente resolvieron muchas preguntas sobre qui茅n est谩 haciendo qu茅 y cu谩ndo.

Una reuni贸n de demostraci贸n en la que CADA UNO se present贸 ayud贸 a mantener a todos los desarrolladores al tanto de lo que todos los dem谩s estaban trabajando – y tambi茅n proporcion贸 una presi贸n social positiva para tener algo decente que mostrar durante las 煤ltimas dos semanas de esfuerzo.

La retrospectiva nos ayud贸 a refinar continuamente el proceso a medida que avanz谩bamos.

Nueve meses m谩s tarde y est谩bamos lanzando Wordsmith a los clientes. Pero hab铆a un problema. Hab铆amos desarrollado esta estructura organizativa productiva y este flujo de trabajo para el equipo de ingenier铆a, mientras que el resto de la compa帽铆a estaba atascada trabajando en el organigrama tradicional. El marketing ten铆a su propio proceso y cadencia para programar y realizar el trabajo. Las ventas ten铆an su propio proceso y cadencia. El soporte ten铆a su propio proceso y cadencia.

Como CEO, era dif铆cil mantener claro qui茅n estaba haciendo qu茅 y para cu谩ndo. Adem谩s, 驴d贸nde tiene en cuenta el cliente en todo esto? 驴No deber铆an ser ellos en los que centramos nuestra organizaci贸n en lugar de los t铆tulos de los puestos de trabajo?

Fue entonces cuando decidimos crear un escuadr贸n para toda la compa帽铆a…

A continuaci贸n, en la Parte III, voy a entrar en detalles sobre c贸mo hemos redise帽ado nuestra estructura organizativa para alinearnos mejor con el viaje de los clientes mediante la expansi贸n del modelo Spotify Squad.

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