Inside Ai Part I: Empezando por los primeros principios

Cómo reinventamos Automated Insights como una empresa de productos SaaS al adoptar Agile y pasar a Org-less y Manager-less

Yo disparando a nuestro CRO, Adam Smith, con un canon de burrito hecho en casa después de que excedimos nuestra meta de ingresos para 2016.

2016 fue un gran a√Īo en Automated Insights. Lanzamos la primera plataforma de Generaci√≥n de Lenguaje Natural basada en SaaS (echa un vistazo: Wordsmith), reestructuramos nuestra organizaci√≥n, nos deshicimos del papel de “manager”, implementamos un nuevo programa de mentores para toda la empresa y revisamos nuestros procesos de revisi√≥n de rendimiento, revisi√≥n de compensaciones y bonos.

Whew! Fue mucho lo que la compa√Ī√≠a tuvo que absorber en poco tiempo (la primera de muchas lecciones aprendidas), pero estamos dando un gran paso en 2017 con varios meses de crecimiento acelerado de los ingresos. Con casi un a√Īo de estos cambios, es un buen momento para reflexionar y hablar sobre lo que funcion√≥ y lo que no funcion√≥.

Ego√≠stamente, publicar esto en Medium proporciona una ubicaci√≥n conveniente que puedo se√Īalar cuando me preguntan sobre el enfoque organizacional de Ai, el cual puede tomar un par de horas para explicarlo completamente debido a su desviaci√≥n de la norma.

Entonces, ¬Ņcu√°l fue el √≠mpetu detr√°s de los cambios? A medida que pasamos a una empresa centrada en el producto con Wordsmith frente a una empresa centrada en los servicios antes de Wordsmith, lleg√≥ el momento adecuado para modernizar varios aspectos de nuestra forma de operar. Empec√© a ver que algunos problemas se arrastraban a la empresa que asolan la mayor√≠a de las empresas de nueva creaci√≥n, y quise abordarlos desde el principio.

Trabaj√© en grandes compa√Ī√≠as durante los primeros 15 a√Īos de mi carrera, y mucho de lo que hacemos en Automated Insights es un resultado directo de tratar de NO estar sobre los hombros de esos gigantes.

Si alguien me dice que deber√≠amos hacer algo porque “as√≠ es como lo hacen otras empresas”, soy esc√©ptico al instante. Gran parte de la cultura empresarial tradicional, incluso lo que es habitual en las empresas de nueva creaci√≥n, se origin√≥ en las grandes empresas que intentan escalar o hacer frente a su tama√Īo masivo. La mayor parte no funciona bien para las empresas m√°s peque√Īas – en realidad, no creo que funcione bien en las grandes empresas, pero definitivamente no para las empresas con menos de 100 empleados.

Dentro de cualquier empresa con más de mil personas hay tanta ineficiencia, redundancia y concentración en las minucias que se acumulan con el tiempo, que creo que estas empresas podrían despedir al azar al 10% de su mano de obra y no notar un impacto apreciable en su negocio. Si pudieran salirse con la suya desde la perspectiva de la moral, los despidos periódicos aleatorios en las grandes empresas serían una buena manera de combatir el inevitable crecimiento de los empleados que ocurre con el tiempo. Algunas empresas hacen una versión de esto a medida que su crecimiento comienza a estabilizarse.

Vi de primera mano la ineficiencia de las grandes empresas al principio de mi carrera. Fue evidente en la expansión incontrolada de la gerencia media. O empleados cuyo trabajo principal era programar reuniones o tomar notas en las reuniones o hablar sobre qué reuniones programar a continuación. Luego había gente que simplemente informaba sobre el estado de las cosas. Todo el mundo sabe lo lento que es el progreso dentro de una gran empresa, lo que proporciona una excusa fácil de por qué se tarda tanto en hacer algo. Vamos a tener una reunión la semana que viene para comprobar el estado!

La ineficiencia tiene formas insidiosas de protegerse y propagarse.

Dado mi escepticismo inherente sobre c√≥mo operan la mayor√≠a de las empresas, decid√≠ desde el principio con Automated Insights empezar desde los primeros principios cuando se trataba de dirigir la empresa. En lugar de replicar las pr√°cticas tradicionales de la compa√Ī√≠a, hemos tomado nuestro propio camino y hemos experimentado con diferentes enfoques. No todo lo que hacemos no es tradicional, pero somos cuidadosos con lo que implementamos y no tomamos el camino f√°cil s√≥lo porque “as√≠ es como todos lo hacen”.

Estoy escribiendo una serie de art√≠culos que describen tanto el qu√© y por qu√© de los cambios que hicimos en Automated Insights durante el a√Īo pasado mientras hac√≠amos la transici√≥n de una compa√Ī√≠a de servicios a una de productos.

La Parte II analiza cómo introdujimos Agile en nuestra organización de ingeniería utilizando el modelo Squad de Spotify.

En la Parte III se detallará cómo hemos reestructurado nuestra estructura organizativa para alinearnos mejor con la trayectoria del cliente.

La Parte IV cubrir√° c√≥mo nos deshicimos de la tradicional funci√≥n de “administrador” y la sustituimos por dos nuevas funciones.

La Parte V cubrir√° algunas de las lecciones aprendidas durante el a√Īo pasado en la implementaci√≥n de estos cambios, as√≠ como otras √°reas que a√ļn no hemos resuelto (vista previa r√°pida: no soy un fan√°tico del concepto de t√≠tulos de empleados).

Si te gusta este art√≠culo, por favor h√°zmelo saber haciendo clic en el bot√≥n de abajo ‚̧ԳŹ!

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