Cómo reinventamos Automated Insights como una empresa de productos SaaS al adoptar Agile y pasar a Org-less y Manager-less
Yo disparando a nuestro CRO, Adam Smith, con un canon de burrito hecho en casa después de que excedimos nuestra meta de ingresos para 2016.
2016 fue un gran año en Automated Insights. Lanzamos la primera plataforma de Generación de Lenguaje Natural basada en SaaS (echa un vistazo: Wordsmith), reestructuramos nuestra organización, nos deshicimos del papel de “manager”, implementamos un nuevo programa de mentores para toda la empresa y revisamos nuestros procesos de revisión de rendimiento, revisión de compensaciones y bonos.
Whew! Fue mucho lo que la compañía tuvo que absorber en poco tiempo (la primera de muchas lecciones aprendidas), pero estamos dando un gran paso en 2017 con varios meses de crecimiento acelerado de los ingresos. Con casi un año de estos cambios, es un buen momento para reflexionar y hablar sobre lo que funcionó y lo que no funcionó.
Egoístamente, publicar esto en Medium proporciona una ubicación conveniente que puedo señalar cuando me preguntan sobre el enfoque organizacional de Ai, el cual puede tomar un par de horas para explicarlo completamente debido a su desviación de la norma.
Entonces, ¿cuál fue el ímpetu detrás de los cambios? A medida que pasamos a una empresa centrada en el producto con Wordsmith frente a una empresa centrada en los servicios antes de Wordsmith, llegó el momento adecuado para modernizar varios aspectos de nuestra forma de operar. Empecé a ver que algunos problemas se arrastraban a la empresa que asolan la mayoría de las empresas de nueva creación, y quise abordarlos desde el principio.
Trabajé en grandes compañías durante los primeros 15 años de mi carrera, y mucho de lo que hacemos en Automated Insights es un resultado directo de tratar de NO estar sobre los hombros de esos gigantes.
Si alguien me dice que deberíamos hacer algo porque “así es como lo hacen otras empresas”, soy escéptico al instante. Gran parte de la cultura empresarial tradicional, incluso lo que es habitual en las empresas de nueva creación, se originó en las grandes empresas que intentan escalar o hacer frente a su tamaño masivo. La mayor parte no funciona bien para las empresas más pequeñas – en realidad, no creo que funcione bien en las grandes empresas, pero definitivamente no para las empresas con menos de 100 empleados.
Dentro de cualquier empresa con más de mil personas hay tanta ineficiencia, redundancia y concentración en las minucias que se acumulan con el tiempo, que creo que estas empresas podrían despedir al azar al 10% de su mano de obra y no notar un impacto apreciable en su negocio. Si pudieran salirse con la suya desde la perspectiva de la moral, los despidos periódicos aleatorios en las grandes empresas serían una buena manera de combatir el inevitable crecimiento de los empleados que ocurre con el tiempo. Algunas empresas hacen una versión de esto a medida que su crecimiento comienza a estabilizarse.
Vi de primera mano la ineficiencia de las grandes empresas al principio de mi carrera. Fue evidente en la expansión incontrolada de la gerencia media. O empleados cuyo trabajo principal era programar reuniones o tomar notas en las reuniones o hablar sobre qué reuniones programar a continuación. Luego había gente que simplemente informaba sobre el estado de las cosas. Todo el mundo sabe lo lento que es el progreso dentro de una gran empresa, lo que proporciona una excusa fácil de por qué se tarda tanto en hacer algo. Vamos a tener una reunión la semana que viene para comprobar el estado!
La ineficiencia tiene formas insidiosas de protegerse y propagarse.
Dado mi escepticismo inherente sobre cómo operan la mayoría de las empresas, decidí desde el principio con Automated Insights empezar desde los primeros principios cuando se trataba de dirigir la empresa. En lugar de replicar las prácticas tradicionales de la compañía, hemos tomado nuestro propio camino y hemos experimentado con diferentes enfoques. No todo lo que hacemos no es tradicional, pero somos cuidadosos con lo que implementamos y no tomamos el camino fácil sólo porque “así es como todos lo hacen”.
Estoy escribiendo una serie de artículos que describen tanto el qué y por qué de los cambios que hicimos en Automated Insights durante el año pasado mientras hacíamos la transición de una compañía de servicios a una de productos.
La Parte II analiza cómo introdujimos Agile en nuestra organización de ingeniería utilizando el modelo Squad de Spotify.
En la Parte III se detallará cómo hemos reestructurado nuestra estructura organizativa para alinearnos mejor con la trayectoria del cliente.
La Parte IV cubrirá cómo nos deshicimos de la tradicional función de “administrador” y la sustituimos por dos nuevas funciones.
La Parte V cubrirá algunas de las lecciones aprendidas durante el año pasado en la implementación de estos cambios, así como otras áreas que aún no hemos resuelto (vista previa rápida: no soy un fanático del concepto de títulos de empleados).
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