Dentro de Ai Parte III: Escuadrón de la Compañía

Alinear nuestra estructura organizativa con el viaje del cliente

Esta es la Parte III de una serie sobre cómo Automated Insights renovó su estructura organizativa interna. Comience por el principio con Parte I .

En el último artículo, describí cómo implementamos una versión de Tribus y Escuadrones de Spotify en nuestra organización de Ingeniería. Como estábamos plenamente comprometidos con la transición de una empresa de servicios a una empresa de productos, era hora de replantearnos la estructura organizativa para el resto de la empresa. Anteriormente, estábamos alineados funcionalmente (es decir, Ingeniería, Ventas, Marketing, etc.) como es común en empresas grandes y pequeñas.

Organigrama Tradicional

Un gran desafío con ese modelo es que se puede perder de vista al cliente. Uno de los valores de nuestra empresa es Think Like a Customer . Los empleados, especialmente los ingenieros que se encuentran en el proceso de crear características y corregir errores, a veces pueden olvidar la verdadera razón por la que hacemos lo que hacemos. Nuestro valor Think Like a Customer es simplemente un recordatorio de que Automated Insights es capaz de permanecer en el negocio gracias a los clientes. No significa que «el cliente siempre tiene razón» ni nada de eso, pero no podemos simplemente crear características sólo porque nosotros pensemos que es una buena idea o algo divertido de hacer. También debe ser algo que el cliente desea en última instancia.

Con ese contexto, el modelo de organización funcional no se alinea bien con el viaje del cliente. Si desea mejorar o cambiar algún aspecto de la experiencia del cliente, a menudo es difícil asignar la propiedad de extremo a extremo para ese cambio. Digamos que tenemos el objetivo de hacer que el proceso de prueba gratuita sea más exitoso. ¿Posee la gestión de productos esto, ya que especifican las características? ¿O a Ingeniería porque van a construir las características? ¿O deberían ser las ventas porque tienen la interacción más directa con los clientes que hacen las pruebas?

Fue en una reunión con nuestro Director de Ingresos, Adam Smith, y el Vicepresidente de Gestión de Productos, Adam Long, que discutimos la alineación de nuestros equipos con el viaje del cliente. De esta manera, la responsabilidad de las características y procesos clave (desde la perspectiva del cliente) tendría una clara titularidad. Gran parte del resto de este artículo provino de sesiones de lluvia de ideas que los tres tuvimos antes de implementar Squads en toda la compañía.

Alinear los escuadrones con el viaje del cliente

En primer lugar, necesitábamos definir el recorrido del cliente para nuestro producto Wordsmith. Este fue un buen ejercicio, ya que nunca habíamos pensado en el proceso de extremo a extremo por el que atraviesa un cliente al interactuar con nosotros como empresa. Una versión simplificada de esto es la siguiente:

Primero, usted escucha acerca de Wordsmith, luego aprende acerca de sus capacidades, luego quiere probar , y lo hace escribiendo una plantilla NLG, entonces querrá refinar ( editar esa plantilla hasta que esté listo para publicar su contenido.

Mapa inicial del viaje del cliente de Wordsmith

Luego, asignamos cada una de esas funciones a un Escuadrón y pensamos en lo que quedaba de nuestro organigrama original. El viaje del cliente no se asigna a cada trabajo que necesita hacer dentro de una empresa (por ejemplo, ejecutar la nómina o mantener los servidores en funcionamiento). Algunas Escuadras no están alineadas con una interacción definida con el cliente, pero eso está bien. Veníamos de un modelo en el que prácticamente no había alineación con el viaje del cliente, así que esto fue al menos un paso en la dirección correcta.

¿Qué es un escuadrón?

Un escuadrón es otro nombre para un equipo. No hay nada revolucionario, pero en el modelo Spotify, los Squads son un tipo particular de equipo. Deben ser pequeños, altamente alineados y sin apretar. Cada Escuadra debe tener los siguientes atributos:

  • Clear mission : cómo ayudarán a los clientes en una etapa particular o permitirán que otros Escuadrones hagan su trabajo
  • Autonomía clara : equipo auto-organizado que puede atacar los problemas de su escenario
  • Clear accountability : optimizar las métricas de 1-3 que miden el desempeño de la Brigada en su etapa del viaje del cliente
  • Enfocado: cada persona en la organización debería estar en un solo pelotón (tuvimos un problema en el que nuestros mejores empleados estaban demasiado delgados)
  • Multifuncional: compuesto por personas de diferentes disciplinas (desarrollo, diseño, control de calidad, soporte, etc.)

Idealmente, cada Escuadra es completamente autónoma y tiene todos los recursos que necesita para realizar su trabajo, pero en una compañía de 50 personas eso no es práctico. Sería difícil implementar este modelo en empresas de menos de 30-40 personas. Simplemente no tiene suficientes empleados para llenar todas las Escuadras que se relacionan con el viaje del cliente. Y una cosa que aprendimos es que los escuadrones de solteros no funcionan bien.

En el modelo Ai, cada Escuadra tiene sólo dos roles definidos: Líder de escuadrón y miembro de escuadrón. El Líder del Escuadrón es el responsable último del desempeño del Escuadrón (y por lo tanto de sus miembros). Voy a entrar en muchos más detalles sobre el papel de los líderes de escuadrón en la Parte V.

Una Tribu es una colección de Escuadrones alineados de manera similar. Cada Tribu tiene un Líder de Tribu que trabaja estrechamente con los Líderes de Escuadrón en la Tribu. El Líder de Tribu ayuda a asegurar que los Escuadrones dentro de la Tribu no entren en conflicto entre sí. El Líder de Tribu también es responsable de ayudar a definir la misión y las métricas para cada uno de sus Escuadrones en colaboración con los Líderes de Escuadrón.

Tribus y escuadrones de Ai

Creamos dieciséis Escuadrones dentro de cinco Tribus que cubrían todos los aspectos de nuestro negocio:

La Tribu Atraer consiste en nuestras antiguas funciones de Ventas y Marketing. Insertamos un Buy Squad después de aprender y antes de intentarlo, aunque los clientes generalmente no compran antes de intentarlo. Este fue el primero de algunos compromisos que tuvimos que hacer para que el modelo funcionara para nosotros. El equipo de compras en este contexto es nuestro antiguo equipo de ventas. Ya que la Tribu Atraida consistía en gente de Marketing y la Tribu Construida consistía mayormente en gente de Ingeniería y Administración de Productos, tenía más sentido tener a Buy como parte de la Tribu Atraida (cuyo Líder de Tribu era nuestro CRO).

A pesar de no ser totalmente coherentes con el viaje del cliente, decidimos desde el principio que no seríamos esclavos de una estructura rígida. Utilizamos el viaje del cliente como una guía más que como una regla estricta. Otra característica clave de este modelo es que queríamos que fuera fluido con el tiempo. Nos dimos cuenta de que estábamos probando algo bastante diferente, así que quería que todos se sintieran cómodos con la iteración en el modelo regularmente. Uno de los mayores defectos de la organización tradicional es su inflexibilidad para el cambio. Quería arreglar eso.

Para los Escuadrones de las tres primeras Tribus (que mapearon con el viaje del cliente), les dimos el nombre de verbos que estaban asociados con la acción que el cliente estaba realizando. Esta fue una manera de tratar de romper con los nombres tradicionales de las organizaciones (Ventas se convierte en Comprar, Marketing en Escuchar y Aprender, etc.).

La Build Tribe estaba formada por ingenieros y gerentes de producto que construían el producto principal de Wordsmith. Scale Tribe estaba formado por nuestro equipo de servicios gestionados, que contaba con una mezcla de científicos y desarrolladores de datos, así como nuestro equipo de gestión de cuentas.

Eso aún dejaba varias funciones que eran importantes pero que no estaban representadas en el viaje del cliente. Creamos una Tribu de Habilitación cuyo propósito principal era ayudar a los otros Escuadrones a realizar su trabajo. Estaba formado por nuestros equipos de Investigación (Laboratorios), DevOps, Seguridad y Analítica.

Finalmente, eso dejó a Finanzas, RRHH y Asuntos Legales, para lo cual creamos una Tribu de Operaciones. El principal beneficio de incluir las operaciones en nuestro modelo de escuadrón tiene más que ver con la forma en que realizamos el trabajo que necesariamente con la alineación con el viaje del cliente, que describiré en el siguiente artículo.

Gremios

Aunque nuestros escuadrones cubrieron la mayoría de las funciones que se nos ocurrieron, todavía había algunos problemas. Por ejemplo, con los desarrolladores repartidos en al menos nueve de los dieciséis Escuadrones, ¿cómo podríamos mantenerlos en la misma página? Del mismo modo, cuando se trata de diseño, ¿cómo nos aseguramos de que la gente de marketing de Attract Tribe esté usando las mismas pautas de estilo que los diseñadores de Build Tribe?

La respuesta es Gremios. Un Guild es simplemente un grupo de interés auto-organizado. Fuera de la puerta no especificamos ningún gremio. Queríamos ver lo que se formaría de forma orgánica y segura, así lo hicieron. Los gremios tienen la característica adicional de ofrecer oportunidades de liderazgo a personas que aún no son líderes de escuadrón. Si te sientes listo para mostrar tu potencial de liderazgo, forma un Guild.

Los gremios suelen establecer normas sobre cómo desempeñar un determinado papel en toda la empresa, así como compartir las lecciones aprendidas.

Spotify también describió el concepto de un Capítulo , que es similar a un Guild, pero contenido dentro de una Tribu en particular. Eso puede ser necesario cuando eres de su tamaño, pero no hemos encontrado la necesidad de tallar funciones dentro de una Tribu que no sean relevantes en todas las Tribus.

Gremio multifuncional

Resumen

En este artículo hemos explicado muchas cosas, como por qué adoptamos el modelo de Spotify Tribes and Squads y cómo lo relacionamos con el viaje de los clientes de Wordsmith.

Aquí hay algunos puntos clave sobre los escuadrones:

  • Los principales beneficios de este modelo incluyen autonomía, agilidad y enfoque.
  • Un Escuadrón por persona – más de un Escuadrón por persona indica un vacío de recursos. Estar en un solo pelotón ayuda a impulsar la rendición de cuentas y la concentración.
  • Cada escuadrón tiene de 1 a 3 métricas de las que son responsables.
  • El líder del escuadrón es responsable de todo el trabajo producido por el escuadrón. El Líder de Tribu es responsable de todo el trabajo producido por sus Escuadrones.
  • La estructura del escuadrón será fluida con el tiempo.

Durante el último año, hemos visto muchos beneficios de este modelo. Aunque ningún modelo de organización es la panacea que resolverá todos sus problemas, nos dimos cuenta de que el enfoque de Squad ofrecía:

  • Mayor responsabilidad
  • Mejor ejecución
  • Limpie las áreas de enfoque
  • Alineación multifuncional

Eso es todo por este artículo. A continuación en la Parte IV, voy a hablar de cómo trabajamos con los Escuadrones. Si usted está familiarizado con Agile, no será nada nuevo – excepto que hacemos que cada Escuadra use Agile incluyendo HR!

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